Unternehmerische Führung - Investition in die Zukunft der Organisation

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Non-Profit-Organisationen und insbesondere Institutionen im Gesundheitswesen sind unweigerlich mit betriebswirtschaftlichen Herausforderungen konfrontiert. Diese gilt es mit den speziellen Rahmenbedingungen in gemeinnützigen Organisationen in Einklang zu bringen. Unternehmerische Denkansätze helfen, den Herausforderungen zu begegnen und die Zukunft der Organisation proaktiv zu gestalten.

Unternehmerische Ansätze sind nicht das Patentrezept für Erfolg und nicht die einzige Grundlage zur Qualitätsbeurteilung für Non-Profit-Organisationen. Elemente davon helfen jedoch, sich vorausschauend für die Veränderungen und Herausforderungen der Zukunft zu rüsten. Organisationen müssen sich heutzutage schneller auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen: Die Unterstützung durch die öffentliche Hand verändert sich, gesetzliche Regelungen werfen das Geschäftsmodell über den Haufen, gesellschaftliche Veränderungen führen zu neuen Bedürfnissen von Klientinnen und Klienten, der Fachkräftemangel zwingt zu Anpassungen, Mitglieder haben unterschiedliche Ansprüche. Organisationen, die sich rechtzeitig auf den bevorstehenden Wandel vorbereiten, gewinnen einen Vorsprung und erhöhen ihre Überlebensfähigkeit.

Kennen Sie die Zukunft Ihrer Organisation?

Eine zukunftsgerichtete Planung und das Antizipieren von Entwicklungen im eigenen Umfeld sind für eine Organisation von ausschlaggebender Bedeutung. Sie hat proaktiv und insbesondere vor allfälligen Mitbewerbern auf Veränderungen zu reagieren und sich zu positionieren. Dies setzt voraus, dass man Prognosen wagt. Der Blick nach vorne ist keine exakte Wissenschaft, aber er ermöglicht es, Angebote zu schaffen, neue Partnerschaften zu begründen und neue Finanzierungsquellen zu finden — und zwar bestenfalls, bevor dies auch der Konkurrenz gelingt. Nutzen Sie Ihre Chancen, lassen Sie Innovation zu. Passen Sie Ihre Organisation an, optimieren Sie Ihre Prozesse und diversifizieren Sie Ihre Ressourcenbeschaffung, statt sich allein auf das Bewährte zu verlassen und daran festzuhalten. Zeigen Sie eine gewisse Aggressivität und heben Sie sich ab.

• Stellt sich Ihr strategisches Führungsgremium (Stiftungsrat, Vorstand) regelmässig den Fragen der Zukunft?
• Diskutieren Sie in einem Strategieprozess über Ihre Handlungsoptionen?
• Sind in Ihrer Organisation Fachpersonen vertreten, die vernetzt sind und im Verbund mit Partnern voraussehen, was auf die Organisation zukommt?
• Sind Sie offen für Innovationen?
• Was müssen Sie tun, damit Sie in der Zukunft organisatorisch richtig aufgestellt sind?
• Welche strategischen Partnerschaften sollten Sie eingehen, um erfolgreich zu sein?

Kennen Sie Ihre Schwächen und Risiken?

Schwächen gilt es zu identifizieren und anzupacken. Dasselbe gilt für Risiken: Ein umfassendes Risikomanagement berücksichtigt organisationsinterne Herausforderungen, aber auch die erwähnten, veränderten Rahmenbedingungen der Zukunft. In diesem Kontext werden bestehende Risiken identifiziert, analysiert, beurteilt und bewertet, anschliessend wird eine Massnahmenplanung erarbeitet. Seine Risiken zu kennen, bedeutet, damit umgehen zu können. Sie nicht zu kennen, birgt die Gefahr, von Ihnen eingeholt zu werden.

Eine erfolgreiche Organisation kann und soll nicht jedes Risiko umgehen. Nutzen Sie auch erfolgsversprechende Chancen! Wägen Sie ab, was die Folgen sind. Eine risikobereite Organisation unterscheidet sich von jenen, die Risiken vermeiden und wenn nötig eher die Ziele nach unten korrigieren.

• Kennen Sie Ihre Schwächen in Organisation und Prozessen?
• Haben Sie einen Massnahmenplan zur Reduktion Ihrer Schwächen entwickelt?
• Pflegen Sie ein umfassendes Risikomanagement, bei dem das strategische Organ jährlich eine Standortbestimmung vornimmt?
• Sind Sie bereit, ein Risiko einzugehen?

Kennen Sie Ihre Finanzen?

Angesichts knapper Ressourcen kann es sich kaum eine Organisation leisten, ihre Mittel falsch einzusetzen. Die Finanzen zu kennen und zu verstehen, ist der Schlüssel zu zielführenden strategischen Entscheiden. Und doch zeigt die Praxis, dass erstaunlich viele strategische Führungsgremien weder die Mechanismen einer Tarifbildung noch ihre grössten Ausgabenpositionen und deren Einflussfaktoren nachvollziehen können.

• Kennen Sie Ihre Hauptkostenfaktoren?
• Versteht ihr strategisches Führungsorgan die Preisbildung und Kalkulation?
• Führen Sie eine Kostenrechnung?
• Kennen Sie Ihre finanziellen Klumpenrisiken?
• Besteht für Ihre Reserven eine Anlagestrategie und wird diese auch umgesetzt?

Sind Sie im strategischen Führungsgremium richtig aufgestellt?

Ein gut funktionierendes Führungsorgan muss als Team funktionieren, gemeinsam voranschreiten, aber auch die nötigen kritischen Diskussionen führen. Wichtig ist, dass die strategische Ebene ihre oberste Führungsverantwortung und Aufsichtspflicht gebührend wahrnehmen kann. Sie soll sich auf das Wesentliche beschränken und die Grundsätze und Schwerpunkte für die Organisation gemeinsam mit der operativen Ebene erarbeiten.

Damit diese zugedachte Rolle wahrgenommen wird, muss sie den entsprechend passenden Personen zugeteilt werden. Es geht nicht nur darum, ein Gremium möglichst vollständig zu besetzen. Es geht darum, die richtigen Personen im Gremium zusammenzubringen. Welche Qualifikationen benötigen diese Personen (z.B. Finanzen, Recht, Praxiserfahrung im Bereich der Organisation etc.)? Sind diese Personen bereit, sich auf strategische Themen zu konzentrieren?

• Ist geklärt, über welches Wissen und über welche Erfahrung die Mitglieder des strategischen Organs verfügen sollen?
• Besteht ein Pflichtenheft, das Aufgaben und Erwartungen umschreibt?
• Sind die Mitglieder des Führungsgremiums strategisch denkende Menschen?
• Sind Ihre Stiftungsräte oder Vorstandsmitglieder bereit, zu delegieren, im richtigen Mass zu kontrollieren und Vertrauen zu schenken?
• Besteht eine mittelfristige Planung, um eine rollende Erneuerung des Gremiums mit den richtigen Qualifikationen sicherzustellen?

Aktivieren Sie die Kraft Ihrer Mitarbeitenden?

Der Arbeitskräftemangel trifft auch den Non-Profit-Sektor. Die Rekrutierung ist schwierig und so ist es ungemein wichtig, in die bestehenden Teams zu investieren. Mitarbeitende mit interessanten und sinnhaften Funktionen sowie mit Möglichkeiten zur Mitwirkung und Mitgestaltung lassen sich besser an die Organisation binden. Gleichzeitig gewinnen neue und flexiblere Arbeitszeitmodelle und Funktionsdefinitionen an Bedeutung und sind heute ein Muss.

• Lassen Sie Freiraum und Autonomie für Initiativen der Mitarbeitenden?
• Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeitenden? Haben diese die Möglichkeit, ihr Fachwissen einzubringen und bei der Gestaltung der Zukunft mitzuwirken?
• Entsprechen Ihre Arbeitszeitmodelle und Jobsharing-Möglichkeiten modernen Mitarbeiterbedürfnissen?

Wir unterstützen Sie

BDO verfügt über langjährige NPO-Branchenerfahrung in Projekten zur Führung durch ehrenamtliche Gremien und Profis, die mit den Herausforderungen von Non-Profit-Organisationen und dem Gesundheitswesen bestens vertraut sind.

Gerne begleiten wir Sie auf Ihrem Weg zum Erfolg als Coaches oder Experten.

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